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理论研究:职位分析面临的问题及应对策略

2011-02-18 10:19:52作者: 爱博仁摘编 来源:爱博人力资源信息中心浏览次数:0
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    关键词:职位分析、职位说明书、人力资源管理、员工胜任能力模型

  职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作,但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题,职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手,揭示企业职位分析中存在的误区与问题,并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略,回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时,本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。
  职位是组织的基本单元,组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实,并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,简单来讲,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南,也是企业确定企业人力资源规划,员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题,为对组织有效性的诊断提供依据。
  职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象,它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带,从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时,组织由各种各样的员工角色构成,通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系,避免工作重叠、劳动重复,提高个人和部门的工作效率及和谐性,奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲,职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。

  一、职位分析与员工胜任能力(Competence)模型
  人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任能力的人力资源管理两条思路。前者是此领域的传统路径,到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程,包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等;而随着人日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为,胜任能力模型将取代职位说明书,成为人力资源管理的基础。对此,笔者认为:
  1、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到,职位分析产生于泰勒的科学管理时代,经历上百年的实践验证与持续改进,但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。可见任何管理工具的成熟,除了具备理论与研究基础之外,还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累,而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。素质模型在70年代最早在美国提出,到目前为止还只是在一些管理基础较好的跨国大公司得到部分的应用,工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时,胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法,其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的能力与经验,技术门槛较高,难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握,应用成本也很高。这决定了胜任能力模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的基础性工具,但实际应用的基础还不够,还需进一步完善。
  2、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的基础工具地位,甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先,从胜任能力模型研究过程来看,从需要建立胜任能力模型的职位的选取,到绩效标准的提出,到绩效出众和绩效一般的任职者的选取,都离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得;其次,目前许多胜任能力模型的研究对象是职类(如研发人员、销售人员)或职层(如高级管理层),而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取;第三,从结果来看,胜任能力是对职位说明书内容的丰富,它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷,转而关注职位对人的内在要求的描述,但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。
  因此,从根本上讲,胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法,它与职位分析之间相互补充,共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作,二者的根本目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性。

  二、目前企业职位分析中出现的误区与问题
  尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节,对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用,但职位分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其原因,笔者认为,并非是职位分析本身不重要,或者说缺乏实践价值与操作的可行性,而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。
  误区一:职位分析缺乏系统思考与整体思维,缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。
  职位是组织中的基本单元,它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点,正是被企业常常忽视的原则。
  问题一:职位分析缺乏战略导向
  如前所述,职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中,许多企业却将其本末倒置,不是遵循先确定战略、组织与流程,再开展职位分析的逻辑次序,而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此,我们常常看到的现象则是,企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后,才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造,既而伴随着大规模的职位变迁,原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。

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